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Prof. Imai na revista Banas Qualidade

Durante a sua passagem pelo Brasil no ano passado, o prof. Masaaki Imai, fundador do Kaizen Institute e último guru vivo do Sistema Toyota de Produção, concedeu entrevista para a revista Banas Qualidade, ed. 257.

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Benefits of implementing KAIZEN in Healthcare

The Healthcare industry is facing mounting challenges:

  • increasing demand on services,
  • increasing cost of materials,
  • staff shortages,
  • increased stress on staff,
  • the potential for mistakes has increased as procedures have become ever more complex
  • increased dissatisfaction from patients because of long waiting times and poor perceptions of the care received
  • financial restraints from government.

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Benefits of Implementing Kaizen/Lean in Healthcare

 – Improved quality of healthcare delivery and safety

  • Improved housekeeping / hygiene
  • Fewer mistakes, accidents and errors resulting in better patient care.

– Improved delivery and/or throughput

  • Due to lean employees flow or pull system of information and materials, each patient is worked with, one unit at a time and passed on for the next step of the process without any delay. All blockages and obstacles to flow are identified and removed in lean, hence, the number of patients attended to will increase while working with same equipment in the same facilities by just working on the processes. Work will be done faster.
  • Improved FLOW of treatment to patients – in time, in full, error free!

– Accelerating momentum

  • Creating a stable working environment with a clear vision, standardized procedures that create the foundation for continuous improvement to attain world class performance.
  • Standardizing processes and improving flow to make sure emergency patients are treated with the right protocols without major delays.
  •  The entire healthcare workforce becomes motivated and understands that, when they are at work, they are actually identifyingcreating anddelivering value for their patients and nothing else and feels to be part of the success.
  • Reducing waiting time for patients; patient check in & check out time & admin efforts to do so.

– Improvements in store/ pharmacy

  • Ensuring pharmacies have optimum level of stocks that medications are never stocked out at the point of use & to avoid losses due to expiry of drugs etc
  • Error proofing processes to help prevent medication errors
  • Better laboratories layout and processes to give test results to physicians and patients in dramatically faster times — measured in minutes instead of hours.

Post retirado do Blog do Kaizen Institute India

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Prof. Imai e o Kaizen-Lean: Baixando os custos e melhorando a qualidade

Prof. Imai, guru da filosofia Kaizen-Lean

O professor japonês Masaaki Imai é conhecido como o pai do Kaizen, a metodologia japonesa que enfatiza a melhoria contínua. O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

Para o professor japonês, “o erro principal de muitos profissionais e consultores é depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber”.

Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio entre dois países. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. Como professor, prepara altos executivos para implementar, nas suas empresas, as técnicas e conceitos do KAIZEN, estruturando um sistema de gerenciamento total, plenamente integrado com as estratégias corporativas, objetivando alcançar o nível Dantotsu, isto é, o melhor dos melhores. Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia KAIZEN.

Nesta entrevista, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest, e feita por Laura Smith, ele discute a história, a evolução e o futuro do KAIZEN.

O KAIZEN tem uma longa e bem-sucedida história no Japão. Pode explicar suas raízes e como ele evoluiu por lá?

Imai: Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais em Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos últimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o KAIZEN para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o KAIZEN permite às companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o KAIZEN é uma arma poderosa contra as concorrentes.

O senhor disse que os executivos americanos não usaram o KAIZEN e as técnicas Just-in-time (JIT) tão eficazmente quanto os outros líderes. Por que?

Imai: Em minhas observações, há duas razões preliminares para esta afirmação. A primeira é que os executivos ocidentais tendem a acreditar que melhorias substanciais custam muito dinheiro. Parecem pensar que devem ter o estado da arte da tecnologia e os equipamentos mais avançados para melhorar. Eu chamo isto de approach da inovação. Embora a inovação seja uma parte importante do progresso, é somente um dos componentes. O KAIZEN e a padronização são igualmente importantes para manter um negócio de sucesso. A lenta adoção ocidental do KAIZEN também é resultado do foco em resultados de curto prazo. Os gerentes ocidentais estão sempre procurando a solução de próxima “bala de prata”. Finalmente, o sucesso do KAIZEN requer mudança de cultura e isto é algo que os gerentes ocidentais não são treinados para fazer.

Num estágio perfeito, como o KAIZEN deve ser usado?

Imai: O KAIZEN requer uma mudança na percepção – uma mudança da cultura – de todos na organização. Todos devem, constantemente, identificar todos os tipos diferentes de desperdício no trabalho para poder eliminá-los. O mais importante é que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o KAIZEN não é executado com sucesso, 99% do tempo é porque a administração superior não o compreendeu ou não teve o compromisso necessário para executá-lo corretamente.

O KAIZEN pode ser usado também para melhorar a moral dos empregados?

Imai: A moral dos empregados e a redução da troca de empregados são práticas do KAIZEN. Os empregados têm o poder e o conhecimento para mudar a maneira com que trabalham para torná-lo mais eficiente, e isto cria uma satisfação muito grande. O KAIZEN também auxilia as companhias porque pessoas boas querem trabalhar para boas empresas. A beleza do KAIZEN é que, se você fizer disso um compromisso e fizer o trabalho duro, não há nenhuma desvantagem.

O senhor disse que as companhias americanas negligenciaram o chão de fábrica e colocaram demasiados recursos em finanças, em marketing, em P&D e em engenharia. Acha que isto ainda é verdadeiro?

Imai: Eu não quero dar a impressão que o marketing, a engenharia, a pesquisa e desenvolvimento, etc não são importantes, mas o que eu quis dizer é que muitas companhias não compreendem a importância do gemba, ou onde é fabricado o produto. Para uma empresa de manufatura, isto é chão de fábrica. Para uma prestadora de serviços, é o lugar onde o cliente interage com a companhia e, às vezes, onde as funções de atendimento ao cliente são executadas. Os clientes querem pagar somente pelo trabalho de valor agregado, não por todas as despesas gerais, transporte e serviços internos de uma empresa. Embora estas atividades sejam necessárias, o custo destes itens deve ser minimizado para fornecer qualidade mais elevada e preço mais baixo possível.

O senhor pode explicar mais sobre o GEMBA e como ele é usado no Japão e em outros lugares?

Imai: No Japão, o GEMBA é considerado como uma das responsabilidades mais sagradas da gerência, porque é onde a satisfação de cliente está. Os gerentes ocidentais geralmente não focam o GEMBA, não é um exagero dizer que o GEMBA é a sua última fronteira. Uma das chaves para o sucesso do KAIZEN é o íntimo conhecimento que os superiores têm do GEMBA. O KAIZEN não funcionará a menos que os líderes entrem no local de trabalho para observar o que está sendo feito. Eu sempre digo que é possível avaliar o sucesso de uma companhia apenas observando o GEMBA. Isto acontece porque o KAIZEN começa no GEMBA e porque os outros departamentos e processos devem ser projetados para apoiá-lo.

O senhor acha que as companhias americanas têm melhorado suas técnicas de KAIZEN? Como podem promover sua melhoria?

Imai: Muitos sistemas KAIZEN surgiram da prática e não das teorias ou das tecnologias. Um dos axiomas mais importantes do KAIZEN é: “faça-o, e faça-o agora no GEMBA”. É um processo de aprender fazendo. Primeiramente, os gerentes devem coletar bons exemplos e oferecer oportunidades para todos os empregados colocá-los em prática. É muito importante não procurar “a bala de prata” o tempo todo. Raramente deseja aquele software específico ou uma dispendiosa máquina. A dedicação constante, a qualidade de primeira e a eliminação de desperdícios é difícil, mas é essencial no ambiente econômico de hoje. Uma iniciativa, ou uma inovação, ao sabor do tempo não é suficiente.

Como o senhor vê o movimento da qualidade daqui a cinco anos? E em 20 anos?

Imai: No futuro, o KAIZEN será expandido do chão de fábrica à gerência. Isto significa que devemos melhorar a P&D, o desenvolvimento de produtos novos e a preparação da produção. Há algumas ótimas oportunidades de expansão dos princípios e conceitos do KAIZEN nas áreas de apoio, e há muita “gordura escondida” nos gastos gerais de muitas organizações, em especial nas grandes. Há também enormes oportunidades para o KAIZEN em empresas de serviços e de cuidados com a saúde.

Há muito tempo, os executivos têm sido acusados por sua obsessão com o crescimento. O crescimento é sempre uma boa estratégia para as empresas?

Imai: Justamente, porque a manutenção dos recursos se transformou em um atrativo para os executivos, nós devemos entender que os dias de crescimento inesgotável acabaram. Para quase todos os tipos de mercado, nós temos um número demasiado grande de companhias concorrentes. No entanto, nós estamos vendo novas companhias aliar-se com países industriais emergentes. Necessitamos desenvolver essas aproximações para manter lucros razoáveis sem crescimento. Isto significa fazer o uso melhor dos recursos disponíveis, e isto pode ser feito corretamente empregando-se o KAIZEN. Os recursos do mundo estão sendo esgotados e é de senso comum que o crescimento sem sustentabilidade não é possível em longo prazo. A menos que possamos achar uma maneira de usar energia e materiais renováveis, criar sistemas sustentáveis, o crescimento cairá lentamente e tenderá a reverter-se. Não há nenhuma outra opção.

O senhor advoga o uso do JIT diferente daquele praticado pela maioria das companhias americanas. Explique as diferenças e o que o JIT significa para o senhor?

Imai: Na América, o JIT é visto primeiramente como uma ferramenta para reduzir o tempo de produção. Em minha opinião, o Just in time é uma estratégia para eliminar continuamente o desperdício de um sistema e mantê-lo dentro do programado. No Japão, o JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta. Muitas companhias ocidentais reinvidicam terem aplicado o JIT sem minimizar o desperdício verdadeiramente. Continuam produzindo acima do limite com uma taxa relativamente elevada de defeitos, guardam quantidades elevadas no estoque e trabalham seus sistemas de produção baseados em previsões e não nos pedidos reais dos clientes. O JIT é a forma ideal de encontrar desafios porque emprega poucos recursos (por exemplo, mão de obra, materiais, equipamento, tempo e utilidade) com o custo mais baixo para o máximo beneficio. Todas as companhias que desejam abraçar o KAIZEN devem incorporá-lo como estratégia corporativa para introduzir o JIT, e assim, sobreviver no mundo da competição global.

OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.
6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (‘gemba’, em japonês).
8. Orienta-se para os processos.
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

Por que implantar um ERP sem Kaizen é como dirigir uma Ferrari em estrada de terra?

Cada vez mais as empresas buscam soluções em sistemas de informação para dar maior eficiência a seus processos. A ideia por trás desta decisão está em buscar o registro, compilação, organização, padronização e armazenagem de dados, além do cumprimento de processos e geração de informação que facilitam a gestão.

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Para atender a estes anseios os sistemas chamados ERP (Enterprise Resource Planning) são os mais procurados pelas organizações, pois sua proposta é fazer a gestão integrada da informação entre os departamentos de maneira simples e eficaz. Consequentemente as empresas que fornecem serviços de desenvolvimento e implantação deste tipo de sistema crescem a cada dia e este crescimento inclui a disponibilização de soluções para todas as empresas de qualquer segmento.

O cenário descrito até então é maravilhoso, porém que tal tomar um banho longo e gelado para que possamos enfrentar a teoria colocada na prática?

Os sistemas de gestão integrada (ERP) já são uma realidade e não há dúvida de sua capacidade, porém existe um fator muito importante que interfere diretamente na eficiência e eficácia da implantação destes sistemas: o MUDA (ou desperdício).

Este desperdício de forma geral é percebido em atividades ou informações que não agregam valor, ou seja, não trazem benefício para o fluxo no sentido de atender as necessidades dos clientes e consequentemente do negócio. Muitas vezes estes desperdícios estão presentes há muito tempo nos processos e frequentemente não são percebidos dentro da própria organização.

Os desperdícios em áreas administrativas podem ser classificados da seguinte forma:

Os sete tipos de desperdícios em áreas administrativas

Os sete tipos de desperdícios em áreas administrativas

Os sete tipos de desperdícios em áreas administrativas:

1. Movimento de Pessoas

  • Pessoas que trabalham frequentemente juntos alocados em lugares distantes;
  • Micro movimentações dentro da própria área de trabalho;

2. Transporte de Informação

  • Transporte de informação entre vários andares e departamentos;
  • Grandes transportes do local de trabalho para máquinas e equipamentos de escritório (impressoras, plastificadoras, copiadoras, etc.);
  • Transporte feito para coletar assinaturas;
  • Transporte para arquivo;

3. Informações a mais

  • Inserção de dados em vários locais ou várias vezes;
  • Quadros de informação com documentos desatualizados ou desnecessários;

4. Processos Complicados

  • Necessidade de inserir dados em diferentes sistemas e posterior arquivo;
  • Dificuldade de acesso à informação armazenada;
  • Excesso de passagens de responsabilidade e de informação;

5. Pessoas Paradas

  • Espera para conseguir autorização para entrega de documentos;
  • Espera por colegas de trabalho para iniciar uma reunião;
  • Espera durante a reunião para buscar documentos;
  • Lentidão no sistema de informação;
  • Falta de sincronização entre tarefas dependentes;

6. Informação Parada (Stocks)

  • Dados guardados em papel ou na forma digital que não são utilizados;
  • Pilhas de papel ou arquivos digitais à espera de processamento;

7. Erros

  • Documentos ilegíveis;
  • Informação não padronizada;
  • Digitações erradas;
  • Endereço de retirada/entrega errados;

A pergunta é: Será que com os processos cheios de desperdício um sistema de informação por si só resolverá os problemas da organização? Ou simplesmente informatizaremos o MUDA?

Ao refletir sobre esta questão concluímos que há um grande risco de que este investimento em sistema não seja bem aproveitado. A ferramenta é potente, mas como diz o dito popular “de que adianta dirigir uma Ferrari em estrada de terra”. Não vale a pena pavimentá-la antes?

Voltando a realidade das organizações, uma transformação Kaizen é necessária para evitar que uma quantidade enorme de desperdícios seja absorvida também pelo sistema de informação que será adquirido e implantado. Esta transformação Kaizen será estruturada através de um modelo que envolve toda a organização e que parte do desenvolvimento de um Plano Estratégico para aumento de desempenho e atingimento dos objetivos do negócio.

A implantação ou revisão de um sistema ERP pode fazer parte deste plano, porém, neste caso, de maneira alinhada aos objetivos do negócio e, além disso, desenvolvida através de um modelo de transformação Kaizen que garantirá uma implantação eficaz e um sistema que realmente agregará valor ao negócio.

Autor: Fernando Heinke, consultor do Kaizen Institute Brasil

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Uma reflexão sobre perdas e desperdícios

Qual a diferença entre perda e desperdício? Sabemos que são parecidos e que a ideia da filosofia Kaizen Lean é eliminar ambos, mas o que diferencia um do outro?

Para começar nossa reflexão, fui ao Aurélio buscar a definição dos dois termos:

  • Perda: privação de alguma coisa que se possuía;
  • Desperdício: esbanjamento, desaproveitamento.

Podemos ver que aí já começam a aparecer algumas diferenças. E como uma imagem fala mais que mil palavras, vamos ilustrar qual a diferença entre os dois.

Perda

Perda

Desperdício

Desperdício

Na primeira figura, temos a representação de perda; enquanto o balde é abastecido, seus diversos furos fazem com que a água se perca pelo caminho, sem atingir o destino final.

Já segunda figura, o balde recebe mais água do que pode comportar, resultando no transbordo do recipiente.

A semelhança entre os dois é que ambos acabam consumindo maior quantidade de água que o tamanho padrão do recipiente. A diferença é que perda e desperdício se manifestam de modos diferentes.

No caso da perda, preciso encher mais o balde para compensar a água que vazará pelos furos. Isso quer dizer que não conseguirei atingir o nível máximo do balde.

Já no caso no desperdício, despejarei mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer que estou fornecendo mais água do que seria o necessário para encher o balde.

O que isso muda minha jornada Kaizen? Simples, o fato de diferenciarmos perdas de desperdícios nos ajuda a identificar qual a abordagem que o projeto Kaizen terá dentro da empresa.

Se considerarmos o balde como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que estes dois sintomas diferentes podem ter remédios diferentes.

Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de desempenho (ex. projeto de Total Productive Maintenance – TPM), enquanto ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem Kaizen mais focada em fluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos esforços extras e desnecessários dispendidos pela empresa (ex. projeto de Total Flow Management – TFM ou Total Service Management – TSM).

Autor: Paulo Henrique Garcia, MSc, consultor sênior do Kaizen Institute Brasil

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LEAN MANUFACTURING: O jeito japonês de evitar desperdício na indústria

Originalmente publicando em http://www.nei.com.br/artigos/manufatura+enxuta.html, a partir da participação de Eder Gomes, Sócio-Diretor do Kaizen Institute no TEDx NEI. Veja abaixo o vídeo e o artigo:

Minha experiência com a implantação do Lean Manufacturing? Vem de mais de uma centena de empresas atendidas pelo Kaizen Institute. O LM é uma visão ocidental de uma forma de trabalho desenvolvida no Oriente, particularmente por uma empresa multinacional chamada Toyota, e “Lean Manufacturing” é uma expressão que significa enxuta, nascida da observação ocidental das práticas de trabalho e de produção desenvolvidas dentro da cultura oriental e que se mostraram mais eficientes do que os métodos ocidentais.

Algumas instituições passaram a estudar essas práticas, e o que estava por trás delas era uma filosofia e os conceitos dela derivados, marcados pelas dificuldades do pós-guerra no Oriente. O Japão foi praticamente destruído na II Guerra Mundial e as nações vencedoras empreenderam esforços para transformar o Japão imperialista em uma democracia e em criar uma nova forma de trabalho que considerasse o fato de o país ser uma ilha distante dos grandes centros, sem competências e recursos para o desenvolvimento. Uma questão surgia: “Como se pode reconstruir o Japão?”.

Eram necessários grandes investimentos e criar o próprio mercado japonês. O resultado foi a consciência de que o país precisava ser altamente eficiente para servir aos mercados locais e ser competitivo no ambiente internacional. Seus produtos deveriam ter qualidade superior, custos competitivos, capazes de fidelizar seus compradores, tanto pela qualidade como pelo custo. Então, o Japão iniciou um trabalho para conquistar eficiência, valor que tem apoio na orientação cultural japonesa contra o desperdício. Essa cultura antidesperdício, que solicita fazer mais com menos, está por trás do Lean Manufacturing.

Esse é hoje o conceito do Lean Manufacturing com que trabalhamos no mercado brasileiro e na América Latina. Neste esforço, sempre há necessidade de pequenas adaptações, customizações bem-vindas desde que nunca violem os fundamentos do Lean.

Os elementos-chaves

Estão incluídos nos conceitos orientais e não podem ser abandonados, sob pena de arriscar o sucesso da implantação do Lean.

Primeiro, não existem duas empresas iguais. Portanto, é preciso entender a empresa em primeiro lugar. Essa compreensão não está orientada para a customização eventual, mas para o conhecimento de seus paradigmas, para saber se realmente a empresa precisa e quer implantar o Lean ou apenas acompanhar um modismo. É preciso conhecer o DNA da empresa, porque ele é fundamental para definir a estratégia da implantação do que chamamos a jornada Lean. Vamos conhecer então os estilos de gestão, os paradigmas empresariais, os comportamentos estabelecidos e, sobretudo, se existe disposição para iniciar uma jornada, que não se esgota em poucas semanas ou meses e que implica a revisão de estilos de gestão. É preciso saber, principalmente, se a empresa está disposta a atender melhor seu mercado ou se o objetivo é apenas aumentar a lucratividade. Esse desejo é legítimo, mas precisa estar associado ao desejo de servir melhor o mercado consumidor. Essa atitude desejo é que leva à melhoria dos processos de produção, à melhoria da qualidade dos produtos, ao ganho da confiança dos clientes e, como consequência natural, conduz ao aumento da lucratividade.

Ao implantar a filosofia Lean, devemos questionar os comportamentos que estão dentro da organização. Algumas pessoas precisam assumir novos comportamentos, adquirir novos hábitos e nhecimentos e se permitir questionar o status quo. Caso contrário, provavelmente veremos a falência do processo de implantação.

Bom time, boa liderança

A implantação do Lean exige mobilizar o capital humano disponível, dar-lhe novos conceitos e novas técnicas e permitir que faça suas próprias experimentações. É preciso selecionar algumas pessoas e é muito importante que a seleção privilegie aquelas que estarão no futuro da empresa. É frequente que o principal executivo da empresa deseje realizar as mudanças mas verdadeiramente ainda não esteja comprometido com elas e tende a designar outra pessoa para liderar o processo. Quando isso ocorre existe um risco maior nessa decisão.

Nesses casos, o principal executivo deve selecionar seu melhor profissional, apoiado pelo melhor time, pessoas que sejam reconhecidas por todos pela competência e pela liderança, de forma que sejam exemplos a ser seguidos.

Quando a seleção dessa equipe se faz pelo critério dos que estão menos ocupados, provavelmente estaremos comprometendo o sucesso. Normalmente, os menos ocupados são também pessoas com menos trânsito, menos poder de influir, menos poder de argumentação e, portanto, são os menos capazes de mobilizar a cadeia da organização.

O principal executivo não pode esquecer que as transformações vão ocorrer em sua empresa e que precisa estar presente a todos os momentos para dar o suporte que o processo necessita. E porque a empresa vai ser um espelho do que ele é.

Isso é muito forte nas empresas japonesas. Quando as visitamos, o número 1 da organização está presente, vestido como mais um funcionário, no mesmo ambiente, para significar que é parte do time, seu capitão e participante do mesmo esforço. Ele é o líder que todos devem tomar como modelo.

O Lean é uma jornada que não pode ser abraçada se não gerar resultados. Adotá-lo, portanto, é também acreditar que cada um pode fazer mais com menos e isso tem de aparecer de alguma forma nos indicadores. Quando os resultados aparecerem, os participantes desse processo devem ser valorizados.

A empresa melhorou porque seu capital humano melhorou e tem maior poder de realização. Quando se reconhece esse progresso, instala-se na empresa um círculo virtuoso que precisa ser continuamente alimentado.

Quando conseguimos fazer mais com menos há liberação de recursos, inclusive recursos humanos. Eles têm o seu valor porque participaram de um processo de melhoria e se tornaram mais competentes. Seria incompetência da empresa liberar esses recursos humanos para o mercado. Ao contrario, é preciso colocar-lhes novos desafios.

Quando iniciamos esta jornada, queríamos reduzir os problemas e, quando conseguimos isso, também liberamos a capacidade mental das pessoas para se dedicarem à expansão inovadora. Sempre que a cadeia hierárquica é menos solicitada pelos problemas, terá mais tempo para pensar na evolução da empresa, na adição de novos valores.

É isso que faz uma empresa duradoura, centenária. Mas ter idade não significa ser velha. Significa que tem competência. Queremos que a empresa seja perene mas seus processos sejam inovadores, porque ela está no mercado por respeitar e servir bem seu cliente.

Enfim, três conceitos básicos definem o sucesso da implantação do Lean Manufacturing:

  1. O Lean Manufacturing é uma filosofia que pode ser aplicada a qualquer empresa, independente de sua cultura;
  2. A empresa deve designar seu melhor executivo e seu melhor time para implantar o Lean Manufacturing;
  3. A jornada tem que trazer benefícios para a empresa.

“Muri” – O grande problema esquecido nas indústrias. Como eliminá-los pelo Low Cost Automation?

MURI, em japonês do dia-dia, significa: impossível de se fazer ou é uma atividade irracional ou é uma tarefa insuportável.

Uma pessoa que trabalha em uma atividade excepcionalmente difícil ou extenuante diz-se que está fazendo Muri. Em determinados momentos ou situações é utilizado ou aplicado para dizer que é algo que irá violar as leis da física, ou que é socialmente inadequado ou inoportuno.

Quando há Muri em um processo ou atividade ou trabalho, isso significa que as pessoas estão trabalhando extenuadas, o que pode resultar em produtos defeituosos, falta de produtividade, esgotamento físico e mental, lesões por esforços repetitivo, ou até mesmo acidentes.

No Modelo Toyota, toda e qualquer atividade não pode e não deve ser extenuante e, além disso, não pode ser repetitiva. As pessoas não devem trabalhar com mais esforço, mas sim ter tarefas e/ou atividades fáceis de fazer.

Quando eliminamos o Muri das tarefas ou processos significa que tornamos o processo humanamente sustentável, de tal forma que uma pessoa pode trabalhar bem durante todo o seu turno de trabalho, podendo ser um jovem ou um sênior, um homem ou uma mulher.

Quando você observa uma fábrica com os conceitos Kaizen-LEAN, você não vê operadores desgastados fisicamente. Em vez disso, você vê pessoas trabalhando de forma constante, uniforme e balanceada, a um ritmo sustentável, em trabalhos que são cuidadosamente organizados para ter alta eficácia e eficiência.

A forma ideal de eliminação do Muri é a aplicação do conceito Kaizen-LEAN chamado de Low Cost Automation. São dispositivos introduzidos na Toyota no final da década de 80 e consagrados nos anos 90. Visa remover a necessidade dos operadores fazerem esforços desnecessários, aumentando a sua produtividade e qualidade dos produtos.

Observando diretamente no Gemba, como você pode identificar facilmente que um operador está sobrecarregado?

Uma abordagem sistemática é usar o modelo Toyota’s Verification of Assembly Line (TVAL) quando os operadores estão trabalhando, analisando o peso que eles têm que levar ou levantar e o tempo eles têm que carregá-lo. Isto faz com que você concentre-se nas tarefas com maior índice TVAL, procurando melhorar esses postos de trabalho. Sobre o Modelo TVAL falaremos mais detalhadamente nos próximos posts.

Depois de saber que posto de trabalho e qual a tarefa deve-se melhorar, devemos gravar em vídeo da operação e analisá-la juntamente com os operadores para identificar maneiras de tornar as atividades mais fáceis ou, então, dividi-las em pequenas tarefas, para que possam ser modificadas aplicando os conceitos do Low Cost Automation (LCA).

Low Cost Automation não é automatizar os processos com equipamentos de custo baixo ou comprados de “segunda mão”. Mas sim, analisar a forma como estamos fazendo o trabalho e estudá-lo de forma a substituir tarefas extenuantes, aplicando-se o conceito do “Karakuri”.

Na tabela abaixo, mostramos os Níveis de Automação e por qual Tipo de Operação se deve priorizar a automação – Metodologia Jidoka para uso de soluções automáticas:

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A seguir alguns exemplos práticos da aplicação do Low Cost Automation:

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Algumas dicas para aplicação do Low Cost Automation:

  • Usar mecanismos simples explorando as leis da natureza (Karakuri)
    • Uso da gravidade (ejetores, rollers, mecanismos);
    • Uso de forças naturais de balanceamento (contra pesos);
    • Uso de soluções de fluxo (AGV’s simples, bases rolantes, mesas com rodas).
  • Usar dimensões reduzidas (objetivo é reduzir o muda de movimentação)
    • Miniaturização (redução do tamanho e do peso);
    • Aproximação (redução da distância percorrida).
  • Máquinas Automáticas de Teste;
  • Descarga Automática (Hanedashi);
  • Uso de materiais genéricos (sensores, tubos, motores);
  • Reciclar componentes antigos (usar equipamento antigo);
  • Modificação de máquinas antigas;
  • Incorporar princípios do SMED nos equipamentos;
  • Construção de máquinas baseada nas necessidades do Gemba;
  • Construção de máquinas de facil modificações ou acertos.

Autor: Ruy Cortez, Sócio-Diretor do Kaizen Institute Brasil.

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