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A encruzilhada da competitividade brasileira

A consagrada revista The Economist recentemente publicou uma reportagem muito interessante estudando o porquê de tudo ser tão caro no Brasil.

Para muitos de nós, certos assuntos e conclusões não são novidades como: valorização do Real, gargalos de infraestrutura e altos níveis de impostos, que juntos acabam por jogar nossos preços para cima e nossa competitividade para baixo.

Porém, a mesma reportagem alerta para um assunto não tão divulgado: nossa grande dificuldade em sermos eficientes.

De fato, ao compararmos o Brasil com outros países em desenvolvimento, podemos ver que levamos um ‘banho’ em termos de produtividade.

Comparativo Produtividade

Fonte: Penn World Table 2010

O Brasil aparece estagnado em 30 anos, enquanto que China, Índia e Coreia deram enormes saltos na produtividade interna.

O último parágrafo da reportagem lembra um estudo recente do Boston Consulting Group que mostra um cenário perigoso e insustentável: a principal fórmula de crescimento do país está em adicionar mais postos de trabalho, respondendo a três quartos do crescimento, enquanto os ganhos de produtividade foram responsáveis por apenas um quarto do crescimento.

Se por um lado isso é bom para ajudar a reduzir o desemprego, por outro lado pode chegar a ponto de provocar um ‘apagão’ de força de trabalho, o que já acontece em alguns setores. Além disso, ao adicionar mais horas trabalhadas em atividades com certo nível de desperdício, aumentamos o desperdício (MUDA em japonês) na mesma proporção do aumento de valor acrescentado, como mostrado abaixo.

Melhoria Tradicional

A solução Kaizen para o crescimento sustentável se baseia na melhoria da eficiência através da aplicação das ferramentas de eliminação de desperdícios. Com isso, na mesma situação a solução seria eliminar o Muda e substituí-lo por mais valor acrescentado, sem necessariamente precisar de uma maior carga de trabalho.

Melhoria Kaizen

Em suma, para que o país possa crescer por anos em seguida e conquistar cada vez mais espaço no mercado mundial, tanto nossos governantes como nossos empresários devem priorizar a luta contra o desperdício em detrimento da adição de mais horas trabalhadas; ou seja, ao invés de trabalhar mais, devemos trabalhar melhor.

Autor: Paulo Henrique Garcia, MSc, consultor-sênior do Kaizen Institute

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Benefits of implementing KAIZEN in Healthcare

The Healthcare industry is facing mounting challenges:

  • increasing demand on services,
  • increasing cost of materials,
  • staff shortages,
  • increased stress on staff,
  • the potential for mistakes has increased as procedures have become ever more complex
  • increased dissatisfaction from patients because of long waiting times and poor perceptions of the care received
  • financial restraints from government.

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Benefits of Implementing Kaizen/Lean in Healthcare

 – Improved quality of healthcare delivery and safety

  • Improved housekeeping / hygiene
  • Fewer mistakes, accidents and errors resulting in better patient care.

– Improved delivery and/or throughput

  • Due to lean employees flow or pull system of information and materials, each patient is worked with, one unit at a time and passed on for the next step of the process without any delay. All blockages and obstacles to flow are identified and removed in lean, hence, the number of patients attended to will increase while working with same equipment in the same facilities by just working on the processes. Work will be done faster.
  • Improved FLOW of treatment to patients – in time, in full, error free!

– Accelerating momentum

  • Creating a stable working environment with a clear vision, standardized procedures that create the foundation for continuous improvement to attain world class performance.
  • Standardizing processes and improving flow to make sure emergency patients are treated with the right protocols without major delays.
  •  The entire healthcare workforce becomes motivated and understands that, when they are at work, they are actually identifyingcreating anddelivering value for their patients and nothing else and feels to be part of the success.
  • Reducing waiting time for patients; patient check in & check out time & admin efforts to do so.

– Improvements in store/ pharmacy

  • Ensuring pharmacies have optimum level of stocks that medications are never stocked out at the point of use & to avoid losses due to expiry of drugs etc
  • Error proofing processes to help prevent medication errors
  • Better laboratories layout and processes to give test results to physicians and patients in dramatically faster times — measured in minutes instead of hours.

Post retirado do Blog do Kaizen Institute India

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Bons vinhos e alta produtividade

Ruy Cortez teve mais um artigo seu publicado, dessa vez na revista Alimentos & Bebidas, onde fala dos possíveis ganhos de produtividade que os vinicultores nacionais podem ter aplicando ferramentas Kaizen-Lean. Acesse o link e vá até a página 14 para ler melhor o conteúdo.

Matéria na revista Alimentos e Bebidas

Matéria na revista Alimentos & Bebidas

Bons exemplos

Kaizen Institute no VII Fórum Lean, em Joinville

Sétimo Fórum LeanNos dias 19 e 20 de julho, na cidade de Joinville, aconteceu a sétima edição do Fórum Nacional Lean, organizado pelo Grupo Lean. O evento reuniu profissionais de diversos setores e com palestras e cases busca criar um ambiente de troca de experiências e networking.

O evento contou com cases de sucesso, que obtiveram resultados expressivos e sustentáveis. As empresas abaixo tiveram o Kaizen Institute Brasil como Sensei que mostrou os caminhos para o sucesso. E para ajudar o leitor a encontrar esse caminho, listamos alguns artigos deste blog que falam de ferramentas que foram usadas por todos esses cases de transformação cultural Kaizen-Lean.

DocolCase Docol – Lean na melhor do fluxo total de atendimento

A palestra apresenta o que a Docol vem fazendo para melhorar seu fluxo total, como a redução do tamanho dos lotes com a adoção Nivelamento, Pull Planning e Mizusumashi, assim como monitorar os resultados dessas ações.

WhirlpoolCase Whirpool – Otimização do fluxo de materiais

A palestra descreve o case de implementação de melhorias no Fluxo de Materiais, realizado na Unidade de Rio Claro, com foco no aperfeiçoamento da logística interna na planta e diversas ferramentas de gestão do fluxo.

Aprenda mais sobre esses assuntos lendo: Nivelamento e Pull Planning; Mizusumashi; e Contabilização de Resultados.

WegCase Weg – Em busca da excelência operacional

A palestra conta a trajetória de mudanças no modelo de produção na fábrica de produção de drives. O redesenho total da fábrica englobou, além de melhorias físicas no gemba, a adoção de estratégias focadas na mudança comportamental, buscando garantir a cultura Kaizen no dia a dia da produção.

Aprenda mais sobre esses assuntos lendo: Mudança Comportamental

EmbracoCase Embraco – A Evolução do Lean na Embraco

A palestra mostra as experiências, tanto acertos quanto dificuldades, na implantação Lean. Serão apresentados resultados, práticas e os pontos cruciais para o sucesso da filosofia e aplicação das ferramentas .

Aprenda mais sobre esses assuntos lendo: Filosofia; Perdas e Desperdícios.

KylyCase Grupo Kyly – A experiência da Implantação Lean no Grupo Kyly

A palestra conta a trajetória e resultados alcançados pelo Grupo Kyly rumo à Excelência Operacional, através da adoção do Lean como modelo de gestão.

Aprenda mais sobre esses assuntos lendo Kaizen na indústria têxtil.

Prof. Imai e o Kaizen-Lean: Baixando os custos e melhorando a qualidade

Prof. Imai, guru da filosofia Kaizen-Lean

O professor japonês Masaaki Imai é conhecido como o pai do Kaizen, a metodologia japonesa que enfatiza a melhoria contínua. O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

Para o professor japonês, “o erro principal de muitos profissionais e consultores é depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber”.

Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio entre dois países. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. Como professor, prepara altos executivos para implementar, nas suas empresas, as técnicas e conceitos do KAIZEN, estruturando um sistema de gerenciamento total, plenamente integrado com as estratégias corporativas, objetivando alcançar o nível Dantotsu, isto é, o melhor dos melhores. Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia KAIZEN.

Nesta entrevista, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest, e feita por Laura Smith, ele discute a história, a evolução e o futuro do KAIZEN.

O KAIZEN tem uma longa e bem-sucedida história no Japão. Pode explicar suas raízes e como ele evoluiu por lá?

Imai: Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais em Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos últimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o KAIZEN para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o KAIZEN permite às companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o KAIZEN é uma arma poderosa contra as concorrentes.

O senhor disse que os executivos americanos não usaram o KAIZEN e as técnicas Just-in-time (JIT) tão eficazmente quanto os outros líderes. Por que?

Imai: Em minhas observações, há duas razões preliminares para esta afirmação. A primeira é que os executivos ocidentais tendem a acreditar que melhorias substanciais custam muito dinheiro. Parecem pensar que devem ter o estado da arte da tecnologia e os equipamentos mais avançados para melhorar. Eu chamo isto de approach da inovação. Embora a inovação seja uma parte importante do progresso, é somente um dos componentes. O KAIZEN e a padronização são igualmente importantes para manter um negócio de sucesso. A lenta adoção ocidental do KAIZEN também é resultado do foco em resultados de curto prazo. Os gerentes ocidentais estão sempre procurando a solução de próxima “bala de prata”. Finalmente, o sucesso do KAIZEN requer mudança de cultura e isto é algo que os gerentes ocidentais não são treinados para fazer.

Num estágio perfeito, como o KAIZEN deve ser usado?

Imai: O KAIZEN requer uma mudança na percepção – uma mudança da cultura – de todos na organização. Todos devem, constantemente, identificar todos os tipos diferentes de desperdício no trabalho para poder eliminá-los. O mais importante é que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o KAIZEN não é executado com sucesso, 99% do tempo é porque a administração superior não o compreendeu ou não teve o compromisso necessário para executá-lo corretamente.

O KAIZEN pode ser usado também para melhorar a moral dos empregados?

Imai: A moral dos empregados e a redução da troca de empregados são práticas do KAIZEN. Os empregados têm o poder e o conhecimento para mudar a maneira com que trabalham para torná-lo mais eficiente, e isto cria uma satisfação muito grande. O KAIZEN também auxilia as companhias porque pessoas boas querem trabalhar para boas empresas. A beleza do KAIZEN é que, se você fizer disso um compromisso e fizer o trabalho duro, não há nenhuma desvantagem.

O senhor disse que as companhias americanas negligenciaram o chão de fábrica e colocaram demasiados recursos em finanças, em marketing, em P&D e em engenharia. Acha que isto ainda é verdadeiro?

Imai: Eu não quero dar a impressão que o marketing, a engenharia, a pesquisa e desenvolvimento, etc não são importantes, mas o que eu quis dizer é que muitas companhias não compreendem a importância do gemba, ou onde é fabricado o produto. Para uma empresa de manufatura, isto é chão de fábrica. Para uma prestadora de serviços, é o lugar onde o cliente interage com a companhia e, às vezes, onde as funções de atendimento ao cliente são executadas. Os clientes querem pagar somente pelo trabalho de valor agregado, não por todas as despesas gerais, transporte e serviços internos de uma empresa. Embora estas atividades sejam necessárias, o custo destes itens deve ser minimizado para fornecer qualidade mais elevada e preço mais baixo possível.

O senhor pode explicar mais sobre o GEMBA e como ele é usado no Japão e em outros lugares?

Imai: No Japão, o GEMBA é considerado como uma das responsabilidades mais sagradas da gerência, porque é onde a satisfação de cliente está. Os gerentes ocidentais geralmente não focam o GEMBA, não é um exagero dizer que o GEMBA é a sua última fronteira. Uma das chaves para o sucesso do KAIZEN é o íntimo conhecimento que os superiores têm do GEMBA. O KAIZEN não funcionará a menos que os líderes entrem no local de trabalho para observar o que está sendo feito. Eu sempre digo que é possível avaliar o sucesso de uma companhia apenas observando o GEMBA. Isto acontece porque o KAIZEN começa no GEMBA e porque os outros departamentos e processos devem ser projetados para apoiá-lo.

O senhor acha que as companhias americanas têm melhorado suas técnicas de KAIZEN? Como podem promover sua melhoria?

Imai: Muitos sistemas KAIZEN surgiram da prática e não das teorias ou das tecnologias. Um dos axiomas mais importantes do KAIZEN é: “faça-o, e faça-o agora no GEMBA”. É um processo de aprender fazendo. Primeiramente, os gerentes devem coletar bons exemplos e oferecer oportunidades para todos os empregados colocá-los em prática. É muito importante não procurar “a bala de prata” o tempo todo. Raramente deseja aquele software específico ou uma dispendiosa máquina. A dedicação constante, a qualidade de primeira e a eliminação de desperdícios é difícil, mas é essencial no ambiente econômico de hoje. Uma iniciativa, ou uma inovação, ao sabor do tempo não é suficiente.

Como o senhor vê o movimento da qualidade daqui a cinco anos? E em 20 anos?

Imai: No futuro, o KAIZEN será expandido do chão de fábrica à gerência. Isto significa que devemos melhorar a P&D, o desenvolvimento de produtos novos e a preparação da produção. Há algumas ótimas oportunidades de expansão dos princípios e conceitos do KAIZEN nas áreas de apoio, e há muita “gordura escondida” nos gastos gerais de muitas organizações, em especial nas grandes. Há também enormes oportunidades para o KAIZEN em empresas de serviços e de cuidados com a saúde.

Há muito tempo, os executivos têm sido acusados por sua obsessão com o crescimento. O crescimento é sempre uma boa estratégia para as empresas?

Imai: Justamente, porque a manutenção dos recursos se transformou em um atrativo para os executivos, nós devemos entender que os dias de crescimento inesgotável acabaram. Para quase todos os tipos de mercado, nós temos um número demasiado grande de companhias concorrentes. No entanto, nós estamos vendo novas companhias aliar-se com países industriais emergentes. Necessitamos desenvolver essas aproximações para manter lucros razoáveis sem crescimento. Isto significa fazer o uso melhor dos recursos disponíveis, e isto pode ser feito corretamente empregando-se o KAIZEN. Os recursos do mundo estão sendo esgotados e é de senso comum que o crescimento sem sustentabilidade não é possível em longo prazo. A menos que possamos achar uma maneira de usar energia e materiais renováveis, criar sistemas sustentáveis, o crescimento cairá lentamente e tenderá a reverter-se. Não há nenhuma outra opção.

O senhor advoga o uso do JIT diferente daquele praticado pela maioria das companhias americanas. Explique as diferenças e o que o JIT significa para o senhor?

Imai: Na América, o JIT é visto primeiramente como uma ferramenta para reduzir o tempo de produção. Em minha opinião, o Just in time é uma estratégia para eliminar continuamente o desperdício de um sistema e mantê-lo dentro do programado. No Japão, o JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta. Muitas companhias ocidentais reinvidicam terem aplicado o JIT sem minimizar o desperdício verdadeiramente. Continuam produzindo acima do limite com uma taxa relativamente elevada de defeitos, guardam quantidades elevadas no estoque e trabalham seus sistemas de produção baseados em previsões e não nos pedidos reais dos clientes. O JIT é a forma ideal de encontrar desafios porque emprega poucos recursos (por exemplo, mão de obra, materiais, equipamento, tempo e utilidade) com o custo mais baixo para o máximo beneficio. Todas as companhias que desejam abraçar o KAIZEN devem incorporá-lo como estratégia corporativa para introduzir o JIT, e assim, sobreviver no mundo da competição global.

OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.
6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor (‘gemba’, em japonês).
8. Orienta-se para os processos.
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

Produtividade é a palavra-chave para a Construção Civil

Custos altos, margens estreitas, forte demanda por mão de obra qualificada. O cenário é complexo e o ano não correspondeu dentro das expectativas, mas o recente pacote de incentivos do governo e a busca por melhorias devem trazer novo fôlego para o setor.

Capacete

O setor da construção civil no país alcançou crescimento médio de aproximadamente 4% em 2012. Não é ruim, se considerarmos um ano de avanço modesto na maior parte dos setores e o PIB (Produto Interno Bruto) registrado, mas é menor do que os 4,8% que a construção conquistou em 2011 e frente aos índices dos últimos três anos, quando a expansão do crédito, os programas do governo voltados à moradia e a estabilidade econômica causaram impactos positivos. 2012, no entanto, deixou a desejar. Muitos são os fatores que contribuíram para esse cenário.

Segundo as entidades que representam a construção civil, o desempenho desse mercado foi afetado pela redução de investimentos das empresas de diferentes segmentos, baixo investimento do setor público em infraestrutura, custo elevado da mão de obra e a dificuldade de aprovação de projetos imobiliários em várias cidades que, juntamente com a desaceleração da demanda, resultou na redução do número de lançamentos de moradias.

Olhar pra frente é fundamental. E quando se faz isso, o que as pesquisas realizadas pelas entidades que representam o setor apontam é que para crescer de forma equilibrada, a construção civil precisa melhorar em algumas frentes. Mão de obra, gestão dos custos e industrialização dos processos são os pontos críticos apontados por profissionais e executivos da construção civil. A maioria ouvida nos estudos de tendências para o setor reconhece que é preciso investir em novas tecnologias e, consequentemente, aumentar o grau de industrialização do setor além de capacitar melhor a mão de obra. Melhores processos, custos otimizados e melhor gestão dos ativos são imprescindíveis para que o setor atinja resultados mais satisfatórios.

Palavra-chave do setor de construção civil – produtividade

Com os custos de mão de obra pressionando a rentabilidade das empresas e com os gatilhos de desperdícios se repetindo a cada projeto e obra, alcançar novo status de desempenho fica praticamente impossível. É preciso criar e implementar sistemas inteligentes que possam equacionar os entraves de produção, prevenir erros de planejamento e execução, elevar os processos de segurança e comunicação, capacitando profissionais de forma a atuarem de forma mais eficaz em cada etapa. Com custos e processos mais alinhados, a qualidade das margens eleva-se – antes comprometidas por perdas desnecessárias.

Esse não é um desafio exclusivo do setor da construção civil. A indústria também enfrenta dias de ajustes em suas bases. E existem caminhos para a solução. Metodologias já aplicadas com sucesso no combate ao desperdício em diferentes setores, como o Kaizen-Lean na Produção e Kaizen Innovation Management nas Áreas de Projeto, já provaram sua eficácia em gerar ganhos de, em média, 30% em produtividade.

Agregar valor a cada projeto, melhorar prazos de execução, capacitar e reciclar conhecimento dos profissionais de diferentes níveis, elevar a produtividade a patamares desejados. Esses são os resultados alcançados a partir de um consistente trabalho de melhoria de fluxos e combate às perdas, sempre com foco nas ferramentas do Kaizen-Lean. Trata-se de se redesenhar sistemas, melhorar processos, criar novos ciclos de produção que possam levar a empresa a uma nova realidade.

O futuro é promissor. Os grandes eventos esportivos programados para o país estão forçando que haja um forte investimento em infra-estrutura, e os benefícios anunciados pelo governo no começo de dezembro para fortalecer a retomada de crescimento a partir de iniciativas que impulsionem setores estratégicos da economia, entre eles o da construção civil, acenam com novo fôlego para todos os executivos do setor. É preciso fazer valer essas vantagens, converter estímulos em realizações concretas e promover o tão esperado salto de produtividade que o setor declara sempre que precisa e deseja alcançar.

Autor: Michel Lassner, consultor do Kaizen Institute Brasil

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LEAN MANUFACTURING: O jeito japonês de evitar desperdício na indústria

Originalmente publicando em http://www.nei.com.br/artigos/manufatura+enxuta.html, a partir da participação de Eder Gomes, Sócio-Diretor do Kaizen Institute no TEDx NEI. Veja abaixo o vídeo e o artigo:

Minha experiência com a implantação do Lean Manufacturing? Vem de mais de uma centena de empresas atendidas pelo Kaizen Institute. O LM é uma visão ocidental de uma forma de trabalho desenvolvida no Oriente, particularmente por uma empresa multinacional chamada Toyota, e “Lean Manufacturing” é uma expressão que significa enxuta, nascida da observação ocidental das práticas de trabalho e de produção desenvolvidas dentro da cultura oriental e que se mostraram mais eficientes do que os métodos ocidentais.

Algumas instituições passaram a estudar essas práticas, e o que estava por trás delas era uma filosofia e os conceitos dela derivados, marcados pelas dificuldades do pós-guerra no Oriente. O Japão foi praticamente destruído na II Guerra Mundial e as nações vencedoras empreenderam esforços para transformar o Japão imperialista em uma democracia e em criar uma nova forma de trabalho que considerasse o fato de o país ser uma ilha distante dos grandes centros, sem competências e recursos para o desenvolvimento. Uma questão surgia: “Como se pode reconstruir o Japão?”.

Eram necessários grandes investimentos e criar o próprio mercado japonês. O resultado foi a consciência de que o país precisava ser altamente eficiente para servir aos mercados locais e ser competitivo no ambiente internacional. Seus produtos deveriam ter qualidade superior, custos competitivos, capazes de fidelizar seus compradores, tanto pela qualidade como pelo custo. Então, o Japão iniciou um trabalho para conquistar eficiência, valor que tem apoio na orientação cultural japonesa contra o desperdício. Essa cultura antidesperdício, que solicita fazer mais com menos, está por trás do Lean Manufacturing.

Esse é hoje o conceito do Lean Manufacturing com que trabalhamos no mercado brasileiro e na América Latina. Neste esforço, sempre há necessidade de pequenas adaptações, customizações bem-vindas desde que nunca violem os fundamentos do Lean.

Os elementos-chaves

Estão incluídos nos conceitos orientais e não podem ser abandonados, sob pena de arriscar o sucesso da implantação do Lean.

Primeiro, não existem duas empresas iguais. Portanto, é preciso entender a empresa em primeiro lugar. Essa compreensão não está orientada para a customização eventual, mas para o conhecimento de seus paradigmas, para saber se realmente a empresa precisa e quer implantar o Lean ou apenas acompanhar um modismo. É preciso conhecer o DNA da empresa, porque ele é fundamental para definir a estratégia da implantação do que chamamos a jornada Lean. Vamos conhecer então os estilos de gestão, os paradigmas empresariais, os comportamentos estabelecidos e, sobretudo, se existe disposição para iniciar uma jornada, que não se esgota em poucas semanas ou meses e que implica a revisão de estilos de gestão. É preciso saber, principalmente, se a empresa está disposta a atender melhor seu mercado ou se o objetivo é apenas aumentar a lucratividade. Esse desejo é legítimo, mas precisa estar associado ao desejo de servir melhor o mercado consumidor. Essa atitude desejo é que leva à melhoria dos processos de produção, à melhoria da qualidade dos produtos, ao ganho da confiança dos clientes e, como consequência natural, conduz ao aumento da lucratividade.

Ao implantar a filosofia Lean, devemos questionar os comportamentos que estão dentro da organização. Algumas pessoas precisam assumir novos comportamentos, adquirir novos hábitos e nhecimentos e se permitir questionar o status quo. Caso contrário, provavelmente veremos a falência do processo de implantação.

Bom time, boa liderança

A implantação do Lean exige mobilizar o capital humano disponível, dar-lhe novos conceitos e novas técnicas e permitir que faça suas próprias experimentações. É preciso selecionar algumas pessoas e é muito importante que a seleção privilegie aquelas que estarão no futuro da empresa. É frequente que o principal executivo da empresa deseje realizar as mudanças mas verdadeiramente ainda não esteja comprometido com elas e tende a designar outra pessoa para liderar o processo. Quando isso ocorre existe um risco maior nessa decisão.

Nesses casos, o principal executivo deve selecionar seu melhor profissional, apoiado pelo melhor time, pessoas que sejam reconhecidas por todos pela competência e pela liderança, de forma que sejam exemplos a ser seguidos.

Quando a seleção dessa equipe se faz pelo critério dos que estão menos ocupados, provavelmente estaremos comprometendo o sucesso. Normalmente, os menos ocupados são também pessoas com menos trânsito, menos poder de influir, menos poder de argumentação e, portanto, são os menos capazes de mobilizar a cadeia da organização.

O principal executivo não pode esquecer que as transformações vão ocorrer em sua empresa e que precisa estar presente a todos os momentos para dar o suporte que o processo necessita. E porque a empresa vai ser um espelho do que ele é.

Isso é muito forte nas empresas japonesas. Quando as visitamos, o número 1 da organização está presente, vestido como mais um funcionário, no mesmo ambiente, para significar que é parte do time, seu capitão e participante do mesmo esforço. Ele é o líder que todos devem tomar como modelo.

O Lean é uma jornada que não pode ser abraçada se não gerar resultados. Adotá-lo, portanto, é também acreditar que cada um pode fazer mais com menos e isso tem de aparecer de alguma forma nos indicadores. Quando os resultados aparecerem, os participantes desse processo devem ser valorizados.

A empresa melhorou porque seu capital humano melhorou e tem maior poder de realização. Quando se reconhece esse progresso, instala-se na empresa um círculo virtuoso que precisa ser continuamente alimentado.

Quando conseguimos fazer mais com menos há liberação de recursos, inclusive recursos humanos. Eles têm o seu valor porque participaram de um processo de melhoria e se tornaram mais competentes. Seria incompetência da empresa liberar esses recursos humanos para o mercado. Ao contrario, é preciso colocar-lhes novos desafios.

Quando iniciamos esta jornada, queríamos reduzir os problemas e, quando conseguimos isso, também liberamos a capacidade mental das pessoas para se dedicarem à expansão inovadora. Sempre que a cadeia hierárquica é menos solicitada pelos problemas, terá mais tempo para pensar na evolução da empresa, na adição de novos valores.

É isso que faz uma empresa duradoura, centenária. Mas ter idade não significa ser velha. Significa que tem competência. Queremos que a empresa seja perene mas seus processos sejam inovadores, porque ela está no mercado por respeitar e servir bem seu cliente.

Enfim, três conceitos básicos definem o sucesso da implantação do Lean Manufacturing:

  1. O Lean Manufacturing é uma filosofia que pode ser aplicada a qualquer empresa, independente de sua cultura;
  2. A empresa deve designar seu melhor executivo e seu melhor time para implantar o Lean Manufacturing;
  3. A jornada tem que trazer benefícios para a empresa.